绩效与薪酬管理(企业基本都在做绩效管理)
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2024-02-03
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1. 绩效与薪酬管理,企业基本都在做绩效管理?
绩效管理和绩效考核
绩效管理是一项专业性很强的工作,它要求管理者和实施者深刻理解绩效管理的真正含义。如果对绩效管理一知半解,认为绩效管理就是绩效考核,就是给员工工作打分的,那么,这个公司的绩效管理一定是失败的,员工怨声载道,老板不满意的结局。
我认识的一个HR朋友,他跟我说:“公司的绩效考核工作可有可无,全都是在走过场,员工调薪全凭各部门直接申报,然后老板一拍脑门,根本没有依据”。我问他,为何是这样?你公司的绩效考核结果没有完全应用吗?他说:“我们公司的绩效考核,每到月初,各部门按照绩效表格由部门负责人填写,完全是看负责人心情打分,根本不是员工平时的真实表现。员工也不知道自己的绩效考核得多少分,只有发工资时才知道。
从以上案例中可以看出,我这位朋友的公司绩效管理工作是很失败的。许多企业都存在将绩效考核和绩效管理混为一谈的问题,实际上,绩效考核只是绩效管理的其中一个环节。绩效管理是一个项目,需要依据一套完善的绩效管理体系才能保证成功运行,那么绩效管理和绩效考核有怎样的关联呢?
绩效管理定义绩效是企业或个人在一定时期内投入产出情况,投入是物质资源和精神资源。包括人力、物力、时间、情感、情绪、工作任务的数量、工作任务的质量及效率等,为达到绩效而对各个要素进行管理的过程,是管理者与员工在确定目标与如何实现目标上达成共识的过程。
绩效管理的流程包括:准备工作、绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进、绩效应用。
绩效考核的定义是企业管理者和绩效管理实施者,用来确保员工的工作过程和工作结果,与企业目标保持一致的手段和过程,对员工工作行为的实际效果和对企业贡献进行的考核和评价。
结论通过以上分析,我们可以得出结论,绩效管理是一个完整的管理过程,而绩效考核是管理过程中的一个环节。绩效管理和绩效考核是不同的管理方式,要想绩效管理工作达到企业战略要求,使绩效考核的结果有效,必须从绩效计划开始。
2. 薪酬绩效的管理模式?
1.市场定位模式:该模式的核心是以市场为导向,根据所在行业、地区、职位等因素,参照同等水平的竞争对手的薪酬标准来设定薪酬水平。其优点是能够吸引、留住和激励优秀的人才,但缺点是可能存在过度支付的情况。
2.绩效奖酬模式:该模式的核心是根据员工的绩效水平来设定薪酬水平,通过考核和评价员工的绩效表现,将薪酬个性化地与绩效挂钩。其优点是能够促进员工的工作积极性和创造力,提高企业的效益和竞争力,但缺点是可能会产生“比较心理”,导致员工之间的矛盾和不公。
3.等级分层模式:该模式的核心是根据岗位的职责、要求和工作难度等因素,将员工的岗位进行等级分层,并为每个等级设定相应的薪酬水平。其优点是能够建立起科学的薪酬制度,体现公平公正,但缺点是可能会忽略员工的个人能力和贡献。
4.混合模式:该模式的核心是将以上三种模式相互结合,根据不同岗位、不同员工的特点,综合考虑市场行情、绩效表现和岗位等级等因素,为员工量身定制薪酬方案。其优点是综合考虑了各种因素,能够更全面地激励员工,但缺点是制定难度较大,需要投入更多的人力、物力和财力。
3. 人力资源管理中绩效?
激励的范畴相对广泛,包括物质激励和非物质激励,物质激励中,又包含了薪酬激励。
薪酬的作用,一方面体现保障性,一方面体现激励性。
而且随着企业管理效率的不断提升,薪酬管理的不断创新,越来越多的企业都在强调薪酬的激励性,并且通过丰富薪酬的浮动部分的构成,加大与目标完成挂钩的激励性部分。应该说,经过科学和合理的对薪酬的结构进行规划设计,加强奖励薪酬与目标的挂钩与衔接,能够有效的促进个体实现目标,获得更高的奖励。
4. 口腔门诊如何做好员工绩效薪酬管理?
培训机构有很多,但是完全能够对症你公司的就很难找到了。鉴于你提出来的问题,我给你点建议吧!多数绩效考核薪酬挂钩都是按照结果来制定。但是效益岗位(价值创造部门)职员好办,可以和效益挂钩;服务岗位(价值支持部门)就难办,他们并不直接创作价值。这样的方式方法造成公司效益好的时候还行,最多就是服务岗位眼红效益岗。
我建议:最近流行积分制管理,详细我也没有去研究。大体就是把每一类岗位按照积分划分(对岗位企业贡献值,可以是0到5分,也可以是0到100分),用积分和薪资待遇挂钩。鼓励激励职员多拿分挣高分(有点类似计划经济时代的农业社[呲牙]),月月考核,薪资挂钩,这样实现奖优罚懒!具体要自己来制定,因为没有任何人更了解自己。
积分制管理是过程管理的一种具体方式。也可以考虑精细化管理,KPI考核对于医疗行业不建议采用。
你管理的目的是激励,是齐心协力,是把钱分的更合理。
祝你早日有一套自己的好办法!没有哪一种方法就是绝对正确,只有适合自己的才是王道,还需要不断优化完善!
5. 股权激励和绩效管理一样吗?
当然是不一样的,股权激励争对的是员工,绩效管理争对的是公司的一个项目或者事情。
一个对人,一个对事,这是股权激励和绩效管理最大的差别!
有这样一句话,商业模式决定了你的企业能做多大,股权分配和激励,决定了你公司能走多远,而绩效管理决定了你公司的员工工作效率,那么,作为一个企业的管理者,如何去设计股权激励和绩效管理呢?
接下来,蒋老师给企业管理者们一些实用建议:
股权激励1、什么是股权激励?
简单来说,就是将公司的股份,以某种方式授予给企业的高层管理人员和技术骨干,是他们能够更踏实,更努力为企业持续创造商业价值。一般来说,股权激励的对象是公司的高管和技术骨干,但是请大家注意,华为是全员持股制度,这种模式在国内首开先河,因为华为内部的管理体制非常先进,所以,这种全员持股模式,在20年时间,给华为创造了巨大的效益,也让华为在20年时间里面,从一个家普通企业,成为世界最大的通信设备制造企业,和世界第3大智能设备企业。
所以,一个优秀的股权激励方案,对一个企业的未来长远发展,是十分关键的。
2、股权激烈≠股权奖励
很多人把股权激励和股权奖励混为一谈,其实是不正确的,股权激励本质上是企业所有者对企业经营者的一项长期激励制度,在这种制度的安排下,企业所有者要让渡部分股权,利用股权的长期潜在收益,来激励企业的经营者,其目的在于与企业所有者的利益保持最大限度的一致,这样说,大家可能有点迷糊,那就举个例子,把一个企业比喻成一艘船,大家都在船上,船长(企业家)把利益共享出来,让大家超一个方向努力,这样,船行驶的速度才会加快,如果大家都不往一个方向用力,那这个企业肯定会停滞不前,甚至倒退。
3、股份分得不公平,员工就不会有积极性
蒋老师在过去5年时间,深度调研的几家企业中,发现都存在一个股权激励的问题,这些企业都犯了一个常见的错误,就是按照定时定岗做股权激励,就是一个管理层,在这个岗位做了多少年,然后就获得多少股份,这样做,当然简单,但其实是不对的,因为这样分股份,会适得其反,因为领导一旦这样做,下面的人就会觉得不公平,这种分配方式是基于每个人过去对企业的贡献而做出的安排,每个人都会认为自己对企业的贡献最大,应该多拿一些股份,这样就会造成“不患寡而患不均”,公司股份分得不公平,员工怎么会有积极性呢?
4、设计股权激励的常见6种方法
第一:现股激励
这种方法适合非上市公司高管和技术骨干,优点是股权收益短期内可以兑现,花钱购买,因此会倍加珍惜,有利于调动员工的积极性,但是缺点也很明显,因为一旦持股比例较大,就会违背两权分离的原则,为了增加利润,可能会牺牲员工的利益。
第二:期权
这种方法适合上市公司和上市公司控股企业,优点很明显,具有长期激励的效果,可以降低委托代理成本,可以有效提升公司业绩,也可以提高投资者的信心。同样,这种方法也有一些缺点,管理者可能为了自身利益而使用不法手段抬高股价,造成管理者的收入与员工收入差距太大。引起员工不满。
第三:账面价值增值权
这种方法适合现金流非常充沛且股价比较稳定的上市公司或非上市公司,优点是这种方法不需要证监会审批,也不需要现金付出,公司股票价格通常也不会受到激励制度的影响。缺点是相对的,每股净资产的增值有限,没有充分利用资本市场的放大作用,很难产生较大的收益。
第四:在职分红
这种激励方案的对象适合企业的中层管理者和技术骨干,优点就是无须工商登记,通过合同约定就可以了。缺点是只有分红权没有表决权。
第五:分红回偿
同样适合非上市公司的中层干部和技术骨干,优点是激励对象借款入股,日后哦用红利冲抵借款或转让款(激励对象购买股权应支付的购股款),从而收益与激励对象挂钩。充分调动其积极性。缺点是激励对象只有分红权,而且兑付周期偏长。
第六:期股
适合经过改制的国有资产控股企业,以及国有独资企业,优点是股票增值与企业效益相关联,经营者更多可以挂住企业的中长期收益,克服一次性中奖带来的收入差距,经营者不必一次性兑付重资。缺点也很明显,经营者很难在短期获得收益,并且要承担一定的持股风险。
绩效管理1、什么是绩效管理?
简单理解,就是对每个员工的工作过程和结果进行管理的手段,成为绩效管理,管理者可以通过绩效考核、绩效辅导沟通等环节,发现员工的优势和劣势,进而有争对性地帮助员工改进绩效,提高工作效率。
2、绩效管理的核心是改进
在实施绩效管理的过程中,管理者往往会遇到各种各样的问题,有的管理者为了追求绩效目标达成,直接忽略问题,有的管理者会把出现的问题归咎于员工,严厉责骂,甚至处罚员工,无论哪种情况,其实都会导致问题越来越多,最终影响企业的绩效。
所以在做绩效改进的时候,蒋老师要给管理者提出几点建议:
第一、对绩效考核结果要深入分析
第二、分析工作绩效与所期待的差距,并查明原因
第三、与员工进行绩效面谈
第四、共同制定绩效改进策略
3、让员工自己成为绩效管理专家
通过以上分析,其实最高级的绩效管理方式,就是让员工自己成为绩效管理专家,我们成为自动化绩效管理策略,但是这是一种非常高水平的绩效管理手段,这是一种角色转换, 将员工从“被动的执行者”,转换为“主动的参与者”,让员工拥有较强的“主人翁”意识,蒋老师从2014年开始研究《华为管理法》,从来里面有发现,华为最成功的管理模式,其实就是将员工从被动的执行者,转换为“主动的参与者”,从而华为在20年时间,实现腾飞。
4、让员工理解公司战略
很多企业,在制定了3年上市计划之后,开了一个管理层大会,然后把这个战略传达下去,结果员工并不理解,也不明白公司的战略与自己有什么关系,最根本的问题出在了,公司的这个战略目标,没有把收益告诉员工,员工都不清楚自己有啥利益,怎么可能努力工作,配合公司的战略呢?
所以,一切绩效管理的制度,先决条件是要让员工理解公司的战略, 并把公司的战略与员工的利益捆绑在一起,这样,绩效管理的制度,才会在员工层面,执行起来。
综上所述:一句话总结绩效管理和股权激烈的共性,就是:“打土豪,分田地”,所谓财散人聚就是此理,如果一家企业,不把员工利益放在首位,那做出来的所有股权激励和绩效管理制度,都会大打折扣!
6. 薪酬管理的原则有哪些?
薪酬管理,是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 薪酬管理应遵循以下5个原则:
1、竞争性原则 根据市场薪酬水平的调查,对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整,使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。
2、激励性原则 打破工资刚性,增强工资弹性,通过绩效考核,使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合,激发员工积极性。
3、合法性原则 薪酬管理的制定要合法,不能违反国家法律法规。
4、公平性原则 薪酬管理设计重在建立合理的价值评价机制,在统一的规则下,通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
5、经济性原则 人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应,用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值,实现可持续发展。
7. 晋能控股薪酬管理办法?
是根据公司的实际情况和法律法规制定的,旨在合理激励员工,保障员工权益,实现公司与员工的共同发展。其具体内容包括:根据员工的工作表现、工作岗位、职务等因素综合考虑确定薪酬水平;公平、公正、透明的薪酬制度;确定绩效考核方案和绩效考核标准等。薪酬管理办法的制定有助于提高员工的积极性和工作效率,进而提高公司的绩效和竞争力。同时,合理的薪酬构成也有利于留住人才,吸引更多优秀的人才加入公司,推动公司的可持续发展。
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1. 绩效与薪酬管理,企业基本都在做绩效管理?
绩效管理和绩效考核
绩效管理是一项专业性很强的工作,它要求管理者和实施者深刻理解绩效管理的真正含义。如果对绩效管理一知半解,认为绩效管理就是绩效考核,就是给员工工作打分的,那么,这个公司的绩效管理一定是失败的,员工怨声载道,老板不满意的结局。
我认识的一个HR朋友,他跟我说:“公司的绩效考核工作可有可无,全都是在走过场,员工调薪全凭各部门直接申报,然后老板一拍脑门,根本没有依据”。我问他,为何是这样?你公司的绩效考核结果没有完全应用吗?他说:“我们公司的绩效考核,每到月初,各部门按照绩效表格由部门负责人填写,完全是看负责人心情打分,根本不是员工平时的真实表现。员工也不知道自己的绩效考核得多少分,只有发工资时才知道。
从以上案例中可以看出,我这位朋友的公司绩效管理工作是很失败的。许多企业都存在将绩效考核和绩效管理混为一谈的问题,实际上,绩效考核只是绩效管理的其中一个环节。绩效管理是一个项目,需要依据一套完善的绩效管理体系才能保证成功运行,那么绩效管理和绩效考核有怎样的关联呢?
绩效管理定义绩效是企业或个人在一定时期内投入产出情况,投入是物质资源和精神资源。包括人力、物力、时间、情感、情绪、工作任务的数量、工作任务的质量及效率等,为达到绩效而对各个要素进行管理的过程,是管理者与员工在确定目标与如何实现目标上达成共识的过程。
绩效管理的流程包括:准备工作、绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进、绩效应用。
绩效考核的定义是企业管理者和绩效管理实施者,用来确保员工的工作过程和工作结果,与企业目标保持一致的手段和过程,对员工工作行为的实际效果和对企业贡献进行的考核和评价。
结论通过以上分析,我们可以得出结论,绩效管理是一个完整的管理过程,而绩效考核是管理过程中的一个环节。绩效管理和绩效考核是不同的管理方式,要想绩效管理工作达到企业战略要求,使绩效考核的结果有效,必须从绩效计划开始。
2. 薪酬绩效的管理模式?
1.市场定位模式:该模式的核心是以市场为导向,根据所在行业、地区、职位等因素,参照同等水平的竞争对手的薪酬标准来设定薪酬水平。其优点是能够吸引、留住和激励优秀的人才,但缺点是可能存在过度支付的情况。
2.绩效奖酬模式:该模式的核心是根据员工的绩效水平来设定薪酬水平,通过考核和评价员工的绩效表现,将薪酬个性化地与绩效挂钩。其优点是能够促进员工的工作积极性和创造力,提高企业的效益和竞争力,但缺点是可能会产生“比较心理”,导致员工之间的矛盾和不公。
3.等级分层模式:该模式的核心是根据岗位的职责、要求和工作难度等因素,将员工的岗位进行等级分层,并为每个等级设定相应的薪酬水平。其优点是能够建立起科学的薪酬制度,体现公平公正,但缺点是可能会忽略员工的个人能力和贡献。
4.混合模式:该模式的核心是将以上三种模式相互结合,根据不同岗位、不同员工的特点,综合考虑市场行情、绩效表现和岗位等级等因素,为员工量身定制薪酬方案。其优点是综合考虑了各种因素,能够更全面地激励员工,但缺点是制定难度较大,需要投入更多的人力、物力和财力。
3. 人力资源管理中绩效?
激励的范畴相对广泛,包括物质激励和非物质激励,物质激励中,又包含了薪酬激励。
薪酬的作用,一方面体现保障性,一方面体现激励性。
而且随着企业管理效率的不断提升,薪酬管理的不断创新,越来越多的企业都在强调薪酬的激励性,并且通过丰富薪酬的浮动部分的构成,加大与目标完成挂钩的激励性部分。应该说,经过科学和合理的对薪酬的结构进行规划设计,加强奖励薪酬与目标的挂钩与衔接,能够有效的促进个体实现目标,获得更高的奖励。
4. 口腔门诊如何做好员工绩效薪酬管理?
培训机构有很多,但是完全能够对症你公司的就很难找到了。鉴于你提出来的问题,我给你点建议吧!多数绩效考核薪酬挂钩都是按照结果来制定。但是效益岗位(价值创造部门)职员好办,可以和效益挂钩;服务岗位(价值支持部门)就难办,他们并不直接创作价值。这样的方式方法造成公司效益好的时候还行,最多就是服务岗位眼红效益岗。
我建议:最近流行积分制管理,详细我也没有去研究。大体就是把每一类岗位按照积分划分(对岗位企业贡献值,可以是0到5分,也可以是0到100分),用积分和薪资待遇挂钩。鼓励激励职员多拿分挣高分(有点类似计划经济时代的农业社[呲牙]),月月考核,薪资挂钩,这样实现奖优罚懒!具体要自己来制定,因为没有任何人更了解自己。
积分制管理是过程管理的一种具体方式。也可以考虑精细化管理,KPI考核对于医疗行业不建议采用。
你管理的目的是激励,是齐心协力,是把钱分的更合理。
祝你早日有一套自己的好办法!没有哪一种方法就是绝对正确,只有适合自己的才是王道,还需要不断优化完善!
5. 股权激励和绩效管理一样吗?
当然是不一样的,股权激励争对的是员工,绩效管理争对的是公司的一个项目或者事情。
一个对人,一个对事,这是股权激励和绩效管理最大的差别!
有这样一句话,商业模式决定了你的企业能做多大,股权分配和激励,决定了你公司能走多远,而绩效管理决定了你公司的员工工作效率,那么,作为一个企业的管理者,如何去设计股权激励和绩效管理呢?
接下来,蒋老师给企业管理者们一些实用建议:
股权激励1、什么是股权激励?
简单来说,就是将公司的股份,以某种方式授予给企业的高层管理人员和技术骨干,是他们能够更踏实,更努力为企业持续创造商业价值。一般来说,股权激励的对象是公司的高管和技术骨干,但是请大家注意,华为是全员持股制度,这种模式在国内首开先河,因为华为内部的管理体制非常先进,所以,这种全员持股模式,在20年时间,给华为创造了巨大的效益,也让华为在20年时间里面,从一个家普通企业,成为世界最大的通信设备制造企业,和世界第3大智能设备企业。
所以,一个优秀的股权激励方案,对一个企业的未来长远发展,是十分关键的。
2、股权激烈≠股权奖励
很多人把股权激励和股权奖励混为一谈,其实是不正确的,股权激励本质上是企业所有者对企业经营者的一项长期激励制度,在这种制度的安排下,企业所有者要让渡部分股权,利用股权的长期潜在收益,来激励企业的经营者,其目的在于与企业所有者的利益保持最大限度的一致,这样说,大家可能有点迷糊,那就举个例子,把一个企业比喻成一艘船,大家都在船上,船长(企业家)把利益共享出来,让大家超一个方向努力,这样,船行驶的速度才会加快,如果大家都不往一个方向用力,那这个企业肯定会停滞不前,甚至倒退。
3、股份分得不公平,员工就不会有积极性
蒋老师在过去5年时间,深度调研的几家企业中,发现都存在一个股权激励的问题,这些企业都犯了一个常见的错误,就是按照定时定岗做股权激励,就是一个管理层,在这个岗位做了多少年,然后就获得多少股份,这样做,当然简单,但其实是不对的,因为这样分股份,会适得其反,因为领导一旦这样做,下面的人就会觉得不公平,这种分配方式是基于每个人过去对企业的贡献而做出的安排,每个人都会认为自己对企业的贡献最大,应该多拿一些股份,这样就会造成“不患寡而患不均”,公司股份分得不公平,员工怎么会有积极性呢?
4、设计股权激励的常见6种方法
第一:现股激励
这种方法适合非上市公司高管和技术骨干,优点是股权收益短期内可以兑现,花钱购买,因此会倍加珍惜,有利于调动员工的积极性,但是缺点也很明显,因为一旦持股比例较大,就会违背两权分离的原则,为了增加利润,可能会牺牲员工的利益。
第二:期权
这种方法适合上市公司和上市公司控股企业,优点很明显,具有长期激励的效果,可以降低委托代理成本,可以有效提升公司业绩,也可以提高投资者的信心。同样,这种方法也有一些缺点,管理者可能为了自身利益而使用不法手段抬高股价,造成管理者的收入与员工收入差距太大。引起员工不满。
第三:账面价值增值权
这种方法适合现金流非常充沛且股价比较稳定的上市公司或非上市公司,优点是这种方法不需要证监会审批,也不需要现金付出,公司股票价格通常也不会受到激励制度的影响。缺点是相对的,每股净资产的增值有限,没有充分利用资本市场的放大作用,很难产生较大的收益。
第四:在职分红
这种激励方案的对象适合企业的中层管理者和技术骨干,优点就是无须工商登记,通过合同约定就可以了。缺点是只有分红权没有表决权。
第五:分红回偿
同样适合非上市公司的中层干部和技术骨干,优点是激励对象借款入股,日后哦用红利冲抵借款或转让款(激励对象购买股权应支付的购股款),从而收益与激励对象挂钩。充分调动其积极性。缺点是激励对象只有分红权,而且兑付周期偏长。
第六:期股
适合经过改制的国有资产控股企业,以及国有独资企业,优点是股票增值与企业效益相关联,经营者更多可以挂住企业的中长期收益,克服一次性中奖带来的收入差距,经营者不必一次性兑付重资。缺点也很明显,经营者很难在短期获得收益,并且要承担一定的持股风险。
绩效管理1、什么是绩效管理?
简单理解,就是对每个员工的工作过程和结果进行管理的手段,成为绩效管理,管理者可以通过绩效考核、绩效辅导沟通等环节,发现员工的优势和劣势,进而有争对性地帮助员工改进绩效,提高工作效率。
2、绩效管理的核心是改进
在实施绩效管理的过程中,管理者往往会遇到各种各样的问题,有的管理者为了追求绩效目标达成,直接忽略问题,有的管理者会把出现的问题归咎于员工,严厉责骂,甚至处罚员工,无论哪种情况,其实都会导致问题越来越多,最终影响企业的绩效。
所以在做绩效改进的时候,蒋老师要给管理者提出几点建议:
第一、对绩效考核结果要深入分析
第二、分析工作绩效与所期待的差距,并查明原因
第三、与员工进行绩效面谈
第四、共同制定绩效改进策略
3、让员工自己成为绩效管理专家
通过以上分析,其实最高级的绩效管理方式,就是让员工自己成为绩效管理专家,我们成为自动化绩效管理策略,但是这是一种非常高水平的绩效管理手段,这是一种角色转换, 将员工从“被动的执行者”,转换为“主动的参与者”,让员工拥有较强的“主人翁”意识,蒋老师从2014年开始研究《华为管理法》,从来里面有发现,华为最成功的管理模式,其实就是将员工从被动的执行者,转换为“主动的参与者”,从而华为在20年时间,实现腾飞。
4、让员工理解公司战略
很多企业,在制定了3年上市计划之后,开了一个管理层大会,然后把这个战略传达下去,结果员工并不理解,也不明白公司的战略与自己有什么关系,最根本的问题出在了,公司的这个战略目标,没有把收益告诉员工,员工都不清楚自己有啥利益,怎么可能努力工作,配合公司的战略呢?
所以,一切绩效管理的制度,先决条件是要让员工理解公司的战略, 并把公司的战略与员工的利益捆绑在一起,这样,绩效管理的制度,才会在员工层面,执行起来。
综上所述:一句话总结绩效管理和股权激烈的共性,就是:“打土豪,分田地”,所谓财散人聚就是此理,如果一家企业,不把员工利益放在首位,那做出来的所有股权激励和绩效管理制度,都会大打折扣!
6. 薪酬管理的原则有哪些?
薪酬管理,是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 薪酬管理应遵循以下5个原则:
1、竞争性原则 根据市场薪酬水平的调查,对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整,使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。
2、激励性原则 打破工资刚性,增强工资弹性,通过绩效考核,使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合,激发员工积极性。
3、合法性原则 薪酬管理的制定要合法,不能违反国家法律法规。
4、公平性原则 薪酬管理设计重在建立合理的价值评价机制,在统一的规则下,通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
5、经济性原则 人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应,用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值,实现可持续发展。
7. 晋能控股薪酬管理办法?
是根据公司的实际情况和法律法规制定的,旨在合理激励员工,保障员工权益,实现公司与员工的共同发展。其具体内容包括:根据员工的工作表现、工作岗位、职务等因素综合考虑确定薪酬水平;公平、公正、透明的薪酬制度;确定绩效考核方案和绩效考核标准等。薪酬管理办法的制定有助于提高员工的积极性和工作效率,进而提高公司的绩效和竞争力。同时,合理的薪酬构成也有利于留住人才,吸引更多优秀的人才加入公司,推动公司的可持续发展。
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